Über die Notwendigkeit einer radikal neuen Personalarbeit und den existenziellen Vorteilen einer Unternehmenskultur der Offenheit

Wenn ein großer Tanker wie der Ölkonzern BP durch die Umweltkatastrophe im Golf von Mexiko plötzlich in den Orkan gerät, wären völlig neue Fähigkeiten beim Manövrieren des Unternehmens gefragt gewesen. Siemens musste zur Bewältigung der Schmiergeldaffäre Führungskräfte von außen holen, um eine radikal neue Compliance-Strategie zu entwickeln. Auch die Deutsche Telekom, durch Datenskandal und Bespitzelungsaffäre in ihren Grundfesten erschüttert, benötigte tiefschürfende Kulturerneuerung. Die Fälle zeigen: Immer häufiger sind auch scheinbar unverwundbare Unternehmen nicht gegen radikale Ereignisse gefeit, die sich mit bisherigen Methoden nicht beherrschen lassen.

Doch existenzielle Krisen, Technologieschübe, gesellschaftlicher Wertewandel oder die strukturelle Demografie-Falle machen tiefgreifende Transformationen überlebensnotwendig.

Leider ist der flexible Umgang mit unbekannten Situationen in vielen Unternehmen nicht ausreichend ausgeprägt. Beispiel deutsche Automobilindustrie: Seit 30 Jahren ist die Hybridtechnik bekannt. Dennoch wurde sie nicht zur Produktreife gebracht. Oft fehlt Managern der Mut für den Aufbruch in eine neue Welt.

Doch wenn Brüche unabwendbar werden, tun sich gerade Konzerne schwer, die bis dato besonders erfolgreich waren. Selbstkritik? Fehlanzeige. Weit verbreitete Lösung im Krisenfall: Helm auf und durch!

Wie aber schaffe ich eine Kultur, die mit solch existenziellen Herausforderungen und Veränderungen anders umgeht? Wir brauchen eine radikal neue Personalarbeit: Mehr Frauen in Führungsverantwortung und mehr Internationalität im Management - das zwingt Entscheider, sich mit neuem Denken auseinanderzusetzen.

Wer, wie Väter in Elternzeit, für eine gewisse Zeit die Familie in den Mittelpunkt stellt, kommt mit neuen Impulsen zurück. Und Unternehmen, die Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit in ihrem Vergütungssystem für Führungskräfte berücksichtigen, bleiben offen für Frühwarnsignale und kreative Impulse. Vor allem aber sollten Unternehmen sich klarmachen, dass sie Talente einstellen - und nicht Karrieristen oder Stellenbesetzer. Dass sie nicht so stark auf Kandidaten mit der stromlinienförmigsten Vita setzen, sondern auf Quereinsteiger und -denker. Auf Menschen mit bewältigten Brüchen in ihren Lebensläufen. Menschen, die unterschiedlichste Erfahrungen aus einer Varietät an Lebens- und

Arbeitssituationen mitbringen, die sie befähigen, mit widersprüchlichen, unbekannten Situationen umzugehen. Menschen, die mit ihren unterschiedlichen Ansichten dazu beitragen, eine Sensorik für "das Draußen" zu entwickeln.

Buntes Biotop

Dafür braucht man kein Heer aus Eggheads, sondern ein grundsätzlich bunteres Biotop aus Mitarbeitern: Menschen mit Lust auf Veränderung und Hunger auf alternatives, unkonventionelles Denken.

Wie man die bekommt? Ein modernes Werteset lässt sich im Unternehmen verankern, wenn bei den Fragen nach Geld, Macht und Liebe - also "wen bezahle ich wie, wer macht Karriere und wer wird wertgeschätzt?" - Antworten gerade auch abseits der üblichen Pfade möglich sind.

In derart offenen Unternehmen sinken Compliance- und Reputationsrisiken. Für Querdenken - nicht Quertreiben - und Skeptizismus in der Tradition griechischer Philosophie muss es in modernen Unternehmen Schutzräume geben. Gemeint sind dabei nicht in erster Linie neu geschaffene organisatorische oder institutionelle Zonen. Obwohl natürlich auch Kreativsitzungen, bei denen die alltägliche Arbeit abgestreift und den Gedanken freier Lauf gelassen wird, sinnvoll sein können.

Mehr noch geht es um eine gelebte Geisteshaltung: Wie gehen Vorgesetzte mit Widerspruch und Kritik um? Gibt es eine tolerante Fehlerkultur? Werden Entscheidungen "von unten" hinterfragt? Wie schnell eckt man mit unkonventionellem Stil an? Gibt es die Lust und Freude, alternative Problemlösungen überhaupt auszuprobieren?

Natürlich ist es schwierig, eingeschliffene Mechanismen in tradierten Systemen zu verändern und gegen den Strom zu schwimmen. Doch es lohnt sich: Eine Untersuchung von Shell über Unternehmen, die 100 Jahre und älter geworden sind, macht deutlich: Neben einem starken Identitätskern besitzen diese

Firmen eine Fähigkeit - sie finden durch einen früh greifenden Radar überzeugende Antworten auf technologischen, wirtschaftlichen und politischen Wandel. Und diese Offenheit und Flexibilität sind es letztlich, die zu lang anhaltendem unternehmerischem Erfolg führen.

Thomas Sattelberger

Die "gläserne Decke" öffnen

"Männer und Frauen sind gleichberechtigt" - kaum jemand in diesem Land wird dieser feierlichen Feststellung ernsthaft widersprechen wollen. Festgeschrieben in Artikel drei des Grundgesetzes gilt dieser in seiner Schlichtheit so kraftvolle Satz für alle Bereiche des Lebens: In der Politik, im Privatleben und auch im Berufsleben. Was dabei auffällt: Wenn es um die tatsächliche Teilhabe in den Zentren der Verantwortung geht, scheint es mit der Chancengleichheit nicht weit her zu sein: Der Frauenanteil in deutschen Chefetagen ist beschämend gering.

Warum sind Frauen in Führungspositionen in den meisten Unternehmen immer noch so selten? Vielleicht sind es die Schwierigkeiten, nach einer Elternzeit wieder in den Job einzusteigen und als Mutter die Karriere fortzusetzen. Vielleicht sind es aber auch die männlichen Seilschaften - die Old-Boys-Netzwerke - die Frauen davon ausschließen, in Aufsichtsräte, Vorstände und Managementpositionen aufzusteigen. Eines ist jedoch sicher: Offenkundig hindert eine "gläserne Decke" Frauen am Aufstieg in Führungspositionen.

Diese "gläserne Decke" muss eingerissen werden, und das fordere ich nicht nur aus Gründen der gesellschaftlichen Fairness, sondern mit klarem Blick auf die wirtschaftlichen Implikationen: Viele Studien belegen, dass Unternehmen mit hohem Frauenanteil im Management produktiver und innovativer sind. Es wäre doch schlicht fahrlässig, wenn wir dieses Potenzial nicht nutzen würden. Außerdem müssen wir unseren Talentmarkt ausweiten, um nicht in die drohende Fachkräftelücke zu laufen. Falls die Wirtschaft heute nicht handelt, wird sie morgen händeringend nach Talenten suchen - und diese womöglich nicht finden.

Über viele Jahre gab es in den Unternehmen die verschiedensten Maßnahmen, mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen. Der durchschlagende Erfolg ist aber leider ausgeblieben. Da nehme ich die Telekom nicht aus. Deshalb haben wir uns jetzt für die Frauenquote entschieden. Wir haben dafür in den letzten Tagen sehr viel Beifall erhalten - über die Medien bis zur Politik. Natürlich gab es auch kritische Stimmen. Das gehört dazu. Dabei hat mich nicht geärgert, dass einige wenige die Quote zum "Marketinggag" verfälscht haben, sondern vielmehr die albernen Klischees mit denen man vorgaukeln will, dass eine Frauenquote die Bestenauswahl durch tumbe Gleichmacherei ersetze. Das ist intellektuell dürftig.

Für mich gehört die gleichberechtigte Beteiligung von Frauen am Unternehmen zum guten Ruf jeder Firma. Dazu zählt auch, dass wir gleichen Lohn für gleiche Leistung zahlen, den Wiedereinstieg ins Berufsleben erleichtern und die Kinderbetreuung weiter ausbauen, um die Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu verbessern.

Die Frauenquote wird nun in unserem Unternehmen mehr Frauen den Weg ins Management öffnen. Deshalb gilt frei nach Churchill: Die Quote ist vielleicht nicht die beste Lösung, um mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen, aber die beste, die uns zur Verfügung steht.

Thomas Sattelberger

"Sozial ist, was Arbeitsplätze sichert"

Tarifverhandlungen stehen auf dem Spielplan, also heißt es Bühne frei für das publikumswirksame Ringen um höhere Löhne! Das Schauspiel folgt einer festgelegten Dramaturgie.

Die eine Partei inszeniert sich als moralische Instanz zur einzig wahren Vertretung der Mitarbeiterinteressen. Der anderen Seite bleibt oftmals nur die Rolle des sachlichen Mahners, der fordert, den Bogen nicht zu überspannen.

Die Gewerkschaft fordert Prozente, der Arbeitgeber macht ein Angebot, es wird verhandelt, vielleicht droht sogar ein Streik. Am Ende steht dann ein mehr oder weniger vernünftiger Kompromiss. Die derzeitige Tarifauseinandersetzung im Öffentlichen Dienst, aber auch die in unserem eigenen Hause, gemeint sind die Verhandlungen zu T-Systems, scheinen nach diesem Muster zu laufen.

Beim ritualisierten Dialog zwischen Arbeitnehmer- und Arbeitgeberseite geht es also meist um die "harten Fakten" wie Gehalt oder auch Arbeitszeit. Nur: Gibt es denn keine Alternative zum periodisch wiederkehrenden Schauspiel des Feilschens um Prozente und Arbeitszeit? Ich denke ja, denn bereits jetzt haben qualitative Bereiche der Tarifpolitik immer mehr Gewicht gewonnen. Das zeigt beispielsweise eine Studie der Bertelsmann-Stiftung aus dem Jahr 2006. Als wichtige Punkte herausgestellt werden dort Umfang und Effektivität von beruflicher Fort- und Weiterbildung, die Verbesserung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie, der Umgang mit alternden Belegschaften und betrieblicher Altersvorsorge. Allesamt anscheinend weiche Faktoren, die meiner Ansicht nach die tatsächlich harten Fakten sind.

Mir geht es mitnichten darum, Tarifabschlüsse generell in Frage zu stellen. Aber nur alle zwölf Monate auf Prozente zu schauen, kann auch nicht alles sein. Bei entsprechender wirtschaftlicher Lage und nachhaltigem Unternehmenserfolg ist der sprichwörtliche "Schluck aus der Pulle" legitim. Aber in Krisen- und Umbauzeiten – unsere T-Systems ist dabei, zarte Zeichen der Genesung zu zeigen – muss dem Unternehmen auch im ureigensten Interesse der Mitarbeiter die nötige Luft zum Atmen bleiben. Die Genesung des Unternehmens darf dann nicht durch starres Festhalten an zu hohen, kostentreibenden Lohnforderungen gefährdet werden, zumal wenn sie die Wettbewerbsfähigkeit verschlechtern. Um es einmal an zwei Beispielen deutlich zu machen:

Beispiel 1:

Die gleiche Gewerkschaft, mit der wir verhandeln, hat mit IBM ein Paket mit 1,9 Prozent Lohnerhöhung sowie mit qualitativen Tarifelementen vereinbart. Warum ist mit einem inländischen Mitbewerber mit Konzernsitz USA, der zudem jetzt bereits zufrieden auf deutlich höhere Gewinnmargen als T-Systems schauen kann, so etwas möglich? Natürlich sind Abschlüsse verschiedener Unternehmen nicht eins zu eins gleichzusetzen, aber: Die strikte Forderung von einer linearen 5 Prozent Lohnsteigerung für T-Systems steht dazu aber im krassen Gegensatz.

Beispiel 2:

Die größte deutsche Einzelgewerkschaft, die IG Metall, hat vor einigen Tagen angekündigt, ohne eine konkrete Tarifforderung in die kommende Tarifrunde für die Metall- und Elektroindustrie gehen zu wollen. Schwerpunkt ist das Thema Beschäftigungssicherung.

Die Beispiele zeigen, es scheint auch anders zu gehen. Statt Eskalation wegen Prozenten brauchen wir eine weiterentwickelte Form der Sozialpartnerschaft, denn ein Unternehmen kann seinen Mitarbeitern deutlich mehr bieten. Da greift auch das oft angeführte volkswirtschaftliche Argument zu kurz, dass mehr Lohn mehr Konsum bedeute und damit die Wirtschaft richtig in Fahrt bringe. Wer konsumiert denn mit gutem Gefühl, wenn er womöglich um seinen Arbeitsplatz fürchtet? Ist es nicht eher so, dass die Sorge um die Sicherheit des Arbeitsplatzes und die persönliche Wettbewerbsfähigkeit auf dem Arbeitsmarkt zum Konsumverzicht führt? Eine aktuelle Umfrage der Gesellschaft für Konsumforschung (GfK) lässt diesen Schluss jedenfalls zu.

Daher sage ich ganz deutlich: Sozial ist - auch in Tarifverhandlungen - was jenseits der Prozente Arbeitsplätze sichert, der jungen Generation Bildungschancen eröffnet, Teilhabe an der Entwicklung des Unternehmens ermöglicht und Freiräume bietet, sich fachlich und persönlich weiterzuentwickeln. Darüber sollten die Tarifparteien sich intensiver austauschen.

Unternehmensleitung und Arbeitnehmervertretung bilden eine Chancen- und Risikogemeinschaft. Das zu erkennen, schafft Raum für Kreativität und ermöglicht Verändermentalität. Ziel kann nur eine der Fairness, der Innovation und der Individualität zuträgliche Arbeitswelt ein. Der Schlüssel liegt für mich darin, eine offene Perspektiven-Kultur zu leben. Das Miteinander muss die Souveränität jedes einzelnen Mitarbeiters beinhalten und die individuelle "Mitbestimmung" über kollektive Vereinnahmung stellen. Für die Deutsche Telekom heißt das: Wir bieten dem Sozialpartner immer wieder die ausgestreckte Hand, um diesen Weg - auch bei Tarifabschlüssen - gemeinsam zu gehen. Die Hand darf aber bei Zukunftsfragen nicht ins Leere greifen.

Thomas Sattelberger

Die gefährliche Mär vom modernen Arbeitssklaven

Die Sache scheint ausgemacht, Widerspruch regt sich kaum, die Mär ist populistisch: Praktikanten werden in vielen Unternehmen mit Hungerlöhnen abgespeist und sind für die Arbeitgeber eine billige Alternative zu festangestellten Mitarbeitern! Heerscharen von jungen Menschen werden von profitgierigen Unternehmen ihrer ersten fairen Zukunftsperspektive beraubt. Als so genannte "Generation Praktikum" haben die vermeintlich modernen Arbeitssklaven schlussendlich Einzug in die Medienwelt gehalten. Ich sage klipp und klar: Die "Generation Praktikum" ist ein Mythos. Mehr noch: Ich halte die damit einhergehende Verteufelung von Praktika nach dem Studium für einen gefährlichen Irrweg. Die Mär von der "Generation Praktikum" verstellt die Sicht auf die eigentlichen Chancen dieser Angebote - gerade in der Krise!

Erstens: Praktika bieten die beste Möglichkeit, Zukunftsoptionen wie Wunschberuf einem Praxistest zu unterziehen oder um sich zu orientieren. Zweitens: Viele Bachelor-Studiengänge sind noch dazu leider so komprimiert, dass oft kaum Zeit für ausreichend Praxiserfahrung bleibt. Last, not least: Absolventen können gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten mit dem Praktikum nach dem Studienabschluss die Zeit bis zu einem 'richtigen' Job 'überbrücken'. Das ist nichts Ehrenrühriges.

Jetzt, in Krisenzeiten, sind Praktikantenprogramme nach dem Abschluss ja hochintelligente Brücken, um Absolventen zumindest eine erste berufliche Erfahrung zu ermöglichen. Denn eins ist sicher: Gerade im technischen Bereich werden wir in Zukunft eher um die Talente kämpfen und sie früh für uns gewinnen müssen, als dass wir sie groß vertrösten können. Dass Praktikanten anständig bezahlt werden müssen, ist dabei selbstverständlich.

Mit Praktika trittfeste Brücken ins Arbeitsleben zu bauen, ist gut, reicht aber nicht. Wir brauchen gerade in Krisenzeiten mehr Mut für neue Konzepte: Zum Beispiel die Integration berufsbegleitender Bachelor- und Masterstudiengänge in Kurzarbeitsphasen oder auch die Unterstützung von Fakultäten in angewandten Forschungsprojekten mit talentierten MINT-Absolventen. Auch durch die Arbeitgeber geförderte Tarifkonzepte mit Beschäftigungsgesellschaften, wie sie in Bayern existieren, helfen weiter. Die bayerische Metall- und Elektroindustrie hat eine entsprechende Vereinbarung getroffen und damit ein wichtiges Signal für Jungfacharbeiter und Jungingenieure gesetzt. Ist eine Übernahme durch das Unternehmen nicht möglich, werden die Arbeitnehmer in einer Pool-Gesellschaft angestellt. Aus dieser Pool-Gesellschaft heraus können sie für mindestens drei Tage pro Woche in den Ausbildungsunternehmen eingesetzt werden. Das Projekt ist vorerst für insgesamt 1.000 Facharbeiter bzw. Jungingenieure für die Dauer von 18 Monaten angesetzt. Aber auch in anderen Bereichen wie zum Beispiel der Stahlindustrie, der Energieversorgung, der Textil- und Bekleidungsindustrie oder in der Ernährungsindustrie wurden Vereinbarungen zur Übernahme Ausgebildeter getroffen oder verlängert.

Aber woher kommt dann der Mythos von der Generation Praktikum? Alles eine Erfindung der Medien? Nicht ganz. Als Vorsitzender des Arbeitskreises Hochschule/Wirtschaft habe ich gemeinsam mit meinen Kollegen aus der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände und Vertretern der Hochschul-Rektorenkonferenz intensiv entsprechende Studien ausgewertet. Die letzte uns vorliegende Studie des Hochschulinformationssystems (HIS) aus dem Jahr 2007 zeigt deutlich, dass das Problem "Generation Praktikum" im Wesentlichen ein Problem der Architektur- und Medienbranche ist und innerhalb dieses Kontextes vor allem weibliche geistes- und sozialwissenschaftliche Absolventen betrifft. Mir scheint, dass einige Medien oftmals - ohne es ehrlich so zu benennen - über ihr eigenes hausgemachtes Problem innerhalb der eigenen Branche sprechen.

Das halte ich nicht nur für vorsätzlich verschleiernd, sondern auch fahrlässig die junge Generation demotivierend. Ganz klar, schwarze Schafe sollten von den Medien grundsätzlich ohne Scheu an den Pranger gestellt werden - auch, wenn es die eigene Branche trifft. Noch wichtiger wäre es aber, dass wir alle Chancen nutzen, um jungen Menschen faire Einstiegschancen ins Berufsleben zu bieten. Der Wettbewerb um tragfähige Konzepte ist hier höchst willkommen.

Thomas Sattelberger